Herstructurering van salesorganisaties

Het herstructureren van een salesorganisatie vereist niet alleen een herziening van de structuur en processen, maar ook een diepgaand begrip van het menselijke kapitaal binnen de organisatie. de effectiviteit van de nieuwe structuur hangt sterk af van de mate waarin het salespersoneel geschikt is voor hun nieuwe rollen binnen de strategische richting van de organisatie. dit stappenplan richt zich op het evalueren van de huidige salesmedewerkers en hoe deze kunnen worden afgestemd op de nieuwe commerciële strategie.

Stap 1: Analyse van de commerciële strategie

Doel:

Voordat de profielen van salesmedewerkers worden geëvalueerd, moet de nieuwe commerciële strategie duidelijk zijn. de salesorganisatie moet immers de bredere doelen van de organisatie ondersteunen, zoals het vergroten van de omzet, het verbeteren van klantrelaties of het betreden van nieuwe markten.

Acties:

• Beoordeel de strategische richting: begrijp wat de nieuwe structuur probeert te bereiken. dit kan betekenen dat de organisatie van een productgerichte naar een klantgerichte aanpak verschuift, of van een regionaal gedecentraliseerd model naar een centraal, geïntegreerd salesmodel (Deloitte, 2020).
• identificeer de noodzakelijke salesfuncties: bepaal welke typen salesrollen en vaardigheden cruciaal zijn om de nieuwe strategie te ondersteunen. dit kan variëren van key accountmanagement voor complexe B2B-omgevingen tot inside sales of telemarketing in een gestandaardiseerd salesmodel (McKinsey & Company, 2021).

Output:

Een duidelijk overzicht van de functies en capaciteiten die nodig zijn om de nieuwe commerciële strategie te ondersteunen.

Stap 2: Classificatie van bestaande salesmedewerkers

Doel:

Om te bepalen hoe goed het bestaande salespersoneel past bij de nieuwe structuur, is een grondige evaluatie nodig van de vaardigheden, persoonlijkheden en motivaties van de huidige salesmedewerkers.

Acties:

• Gebruik van assessment-tools: maak gebruik van wetenschappelijk onderbouwde tools zoals DISC-profielen of Myers-Briggs om inzicht te krijgen in de persoonlijkheidskenmerken en verkoopstijlen van salesmedewerkers (Zoltners, Sinha & Lorimer, 2004). daarnaast kunnen specifieke verkoopvaardigheidstests (bijvoorbeeld SPIN Selling-vaardigheden) helpen om hun competentieniveaus te meten.
• Onderzoek prestaties en KPI’s: analyseer de historische prestaties van de medewerkers in termen van key performance indicators (KPI’s) zoals verkoopaantallen, klantacquisitie en klantretentie (Bain & Company, 2022).
• Identificeer sterke en zwakke punten: categoriseer het personeel op basis van hun sterke en zwakke punten en hun affiniteit met verschillende soorten verkoopactiviteiten. bepaal bijvoorbeeld welke medewerkers het best presteren in complexe, langdurige verkooptrajecten versus snelle, transactiegerichte verkoop.

Output:

Een gedetailleerde profielanalyse van alle salesmedewerkers, inclusief hun sterke en zwakke punten en een match met verschillende verkooprollen.

 Stap 3: Identificeren van de kloof tussen huidige capaciteiten en nieuwe behoeften

Doel:

De belangrijkste doelstelling van deze stap is het identificeren van de “fit-gap” tussen de huidige salesprofielen en de eisen die de nieuwe commerciële strategie stelt. dit geeft inzicht in welke medewerkers geschikt zijn voor nieuwe functies en waar opleidings- of herplaatsingsbehoeften liggen.

Acties:

• Match analyse: vergelijk de output van stap 2 met de noodzakelijke functies uit stap 1. identificeer waar medewerkers goed passen en waar ze mogelijk tekortkomen.
• Segmenteren op basis van rolgeschiktheid: groepeer medewerkers in verschillende categorieën:
  • strategische verkopers: medewerkers met sterke capaciteiten in consultatieve verkoop en klantmanagement, die passen in complexe of B2B-omgevingen.
  • tactische verkopers: medewerkers die beter passen bij transactiegerichte, high-volume verkoop (Zoltners et al., 2009).
  • digitale verkopers: medewerkers die goed zijn in het benutten van digitale tools en platforms voor verkoop, wat belangrijk kan zijn voor bedrijven die naar geïntegreerde omnichannel-strategieën verschuiven (Boston Consulting Group, 2021).

Output:

Een overzicht van welke medewerkers op natuurlijke wijze in de nieuwe structuur passen, wie bijgeschoold moet worden en wie mogelijk niet geschikt is voor de nieuwe strategie.

Stap 4: Plan voor omscholing en herplaatsing

Doel:

Zodra de salesmedewerkers zijn geclassificeerd, moet er een plan worden opgesteld om het talent effectief te benutten. dit omvat zowel het ontwikkelen van vaardigheden als het overwegen van herplaatsing of zelfs ontslag, indien nodig.

Acties:

• Omscholingsprogramma’s: ontwikkel opleidingsprogramma’s gericht op het verbeteren van vaardigheden die nodig zijn binnen de nieuwe structuur. denk aan trainingen in consultative selling, klantgerichtheid of digitale verkoopplatforms (Accenture, 2022).
• Herplaatsing of nieuwe rollen: sommige medewerkers kunnen beter passen in andere functies binnen het bedrijf, bijvoorbeeld in klantondersteuning of marketing, als hun vaardigheden niet langer geschikt zijn voor directe verkoop.
• Selectieve reductie: indien bepaalde medewerkers niet kunnen voldoen aan de eisen van de nieuwe commerciële strategie en herplaatsing geen optie is, moet een selectieprocedure worden ontwikkeld voor het beëindigen van contracten op een respectvolle en transparante manier.

Output:

Een gedetailleerd plan voor het hertrainen, herplaatsen of beëindigen van medewerkers.

Stap 5: Implementatie en continu monitoren

Doel:

De laatste stap in dit proces is het succesvol implementeren van de nieuwe structuur en ervoor zorgen dat de juiste medewerkers in de juiste functies zitten. na de implementatie is het essentieel om de prestaties van de salesorganisatie continu te monitoren en aan te passen waar nodig.

Acties:

• Pilotfase: voer een pilot uit van de nieuwe structuur met een beperkt aantal medewerkers om eventuele problemen te identificeren.
• Monitoring en feedback: gebruik data-analyse en real-time feedback van klanten en medewerkers om de effectiviteit van de herstructurering te meten. KPI’s zoals klanttevredenheid, verkoopaantallen en conversieratio’s kunnen als graadmeter dienen (McKinsey & Company, 2021).
• Aanpassingen: indien nodig kunnen verdere aanpassingen aan de structuur of personeelsbestand worden gemaakt, op basis van de prestaties en feedback uit de pilot.

Output:

Een volledige implementatie van de nieuwe structuur, ondersteund door continue prestatiemonitoring en aanpassingsplannen.

Literatuurverwijzingen

• Bain & Company. (2022). Sales Force Effectiveness: Maximizing the Productivity of Your Sales Team. geraadpleegd van com
• Boston Consulting Group. (2021). The Digital Future of Sales: Harnessing Technology to Improve Sales Effectiveness. geraadpleegd van com
• (2020). Sales Force Transformation: Aligning Structure with Business Strategy. geraadpleegd van deloitte.com
• McKinsey & Company. (2021). Sales Force Structure and Alignment: A Practical Guide to Organizing Sales Teams. geraadpleegd van com
• Zoltners, A., Sinha, P., & Lorimer, S. (2004). Sales Force Design for Strategic Advantage. Palgrave Macmillan.